很多人習(xí)慣在接觸新項目之前，根據(jù)先了解的概況整理資料制定一些計劃和方案，甚至還做一些表格、報告的模版。此前我也如此，認為這樣能夠提前作好一些準備，便于項目展開時馬上進入狀態(tài)。可事實上并非如此，以自己的實際體驗來說，我也曾經(jīng)在幾家公司入職前都準備得很充分，臨了卻一樣也沒用上。

      就是剛進這家公司前，也是準備了幾個方案，事到如今能用上的一樣非常有限。我曾經(jīng)覺得：這個公司和以前的公司怎么差這么一大截？一般管理中必用的工具到這里都不能用了。現(xiàn)在回頭來看，自己是犯了“經(jīng)驗主義”的錯誤。

      要知道，最合身的衣服不是在商場里買來的，而是量身訂做的。所以，不了解項目的詳細情況，怎么能制定出有針對性和適用的方案？不了解公司的發(fā)展歷史、文化傳襲和管理環(huán)境，又如何敢把完全不同企業(yè)的東西照搬過來？

      當(dāng)然，他們之間還是有些共性的，而且共性的東西還是有用的，關(guān)鍵是看怎么用，在什么樣的“管理平臺”上展開。

      以我目前所處的公司為例：該公司規(guī)模一般，主業(yè)散亂，缺乏清晰、可行的發(fā)展戰(zhàn)略，但勝在負債低，資產(chǎn)質(zhì)量不錯。而人力資源管理、公司的個人發(fā)展環(huán)境和薪資水平，在行業(yè)中都處于中下水平，不具備競爭人才的優(yōu)勢，思維則像絕大多數(shù)民企一樣滯后，難有改變。我于是重點從改善組織績效著手，試圖在不改變老板思維的框架下，優(yōu)化各經(jīng)營單位的贏利水平、生存能力和抗風(fēng)險意識。

      我們能夠著手的，就是搭建一個基本上能夠讓人才展示自身實力的“經(jīng)營管理平臺”，以此來實現(xiàn)經(jīng)營單位的利潤最大化，通過利潤分配形式上的革新，來吸引更有能力的經(jīng)營管理人才。

      具體而言，就是從傳統(tǒng)“責(zé)、權(quán)、利”角度對現(xiàn)在公司的人才激勵與約束政策，做一些簡單的設(shè)計和詮釋。這個框架以決策、報酬、授權(quán)、目標責(zé)任和計劃預(yù)算為核心鏈條，自上而下環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)人才價值向企業(yè)效益的轉(zhuǎn)化。